1.3 Основные причины снижения производительности труда

В результате проведенного анализа были выявлены следующие причины снижения производительности труда:

Основной причиной является изготовление в текущем периоде изделий, запланированных в производственной программе предыдущего.

Технологические не состыковки. В цехе наблюдается частое обновление номенклатуры продукции (3-5 новых изделий ежемесячно). Опытно-промышленная партия составляет до 1000 шт., а объем производства от 10000 до50 000 шт. Точно определить технологические параметры производства 1000 изделий для производства 10000-50000 изделий очень трудно. Иногда деталь при таком большом объеме просто «не идет».

Предприятие в основном оснащено отечественным оборудованием, надежность которого не всегда соответствует требованиям производства. Чем больше партия изготавливаемых изделий, тем чаще оборудование выходит из строя.

Человеческий фактор также оказывает влияние на сбои в выполнении производственной программы. Отгулы, прогулы, невыходы по болезни, всевозможные внеплановые переходы на другие рабочие места не учитываются при формировании производственной программы, так как их невозможно предусмотреть. Еще одним важным фактором является невыполнение норм, которое может быть следствием поломки оборудования или завышенных норм.

Поломка оснастки из-за дефектности, из-за выработки своего ресурса, из-за неопытности, халатности наладчиков. Изготовление и поставка новой оснастки требует больших финансовых и временных затрат.

Некоторое несоответствие технологических параметров изделия технологическим параметрам производства. Предположительно, оказывает влияние «узкое место» производства.

Для устранения или снижения влияния этих причин на сбои в производительность труда необходима хорошая отработка изготовления изделий; увеличение серийности производства, внедрение автоматизированных рабочих мест; создание резервов при формировании производственной программы и т.п.

2. Мероприятия по увеличению производительности труда и их экономическая эффективность

2.1 Выявление «узкого места» производства и предложения по решению проблемы его расширения

В настоящее время планируется ввести в эксплуатацию участок по производству прессованных прутков и профилей. Ввод этого участка позволит цеху производить электротехнические изделия из своего сырья.

Технологический процесс производства прессованных прутков и профилей выглядит следующим образом (схема 5):

Производство гранул дисперсно-упрочненной меди методом механического легирования:

приготовление шихты заключается, в основном, во взвешивании составляющих шихту компонентов на соответствующем оборудовании. Все компоненты шихты ссыпаются в один общий металлический противень и транспортируются на участок механического легирования;

механическое легирование включает в себя: загрузку реактора, установку его в аттритор, выгрузка реактора из аттритора, закрепление на кантователе и пересыпание на сито, отделение шаров от гранул, транспортировка гранул к участку усреднения в накопительный контейнер;

усреднение и контроль свойств гранул заключается в перемешивании, определении гранулометрического состава и насыпной плотности (в смесителе должно быть не менее 100 кг. гранул);

Производство прутков и профилей методом горячего прессования:

процесс прессования брикетов заключается в объемной или весовой дозировке исходных материалов и их прессования на соответствующем оборудовании;

термообработка брикетов заключается в нагреве их до определенной температуры, выдержке при данной температуре с последующем охлаждении на воздухе;

нагрев и горячее прессование- это непосредственное прессование прутка;

3. Калибровка и правление прутка

законцовки отрезают с двух сторон прутка до полного удаления пресс-утяжины (визуально);

технологический хвостовик точат с одной стороны прутка в соответствии с операционной картой;

диаметр прутка калибруют на волочильном стане;

правят пруток на токарном стане;

технологический хвостовик прутка отрезают на абразивно-отрезном станке (визуально);

часть прутка идет на упаковку в виде готовой продукции (не более 40 кг.), а часть на дальнейшую механическую обработку.

Как видно, основными структуроопределяющими операциями технологического процесса являются: производство гранул методом механического легирования; производство прутков и профилей методом горячего прессования; калибровка и правление прутка.

Освоение участка прессованных профилей началось около трех лет назад. Все три структуроопределяющие операции территориально разобщены и осваивались в разное время.

Освоение производства гранул дисперсно-упрочненной меди методом механического легирования началось с 1998 года. Эта операция требует большой точности, так как от полученной шихты зависят химические и физические свойства прутков.

Операция производства прутков и профилей методом горячего прессования отрабатывает технологию с 2008 года. С I квартала 2009 года участок удалось запустить во временную эксплуатацию.

Схема 5. Технологический процесс по производству прутков и профилей.

Калибровка и правление прутка освоена с 2009 года. Цех по производству порошковых изделий закупал пруток на стороне для дальнейшей механической обработки (производство изделий электротехнического назначения). Эта, уже освоенная часть участка, потребовала меньше всего обоснований и расчетов, так как работала в полную мощность уже давно.

Потребность в прутке была определена как 18,5 тонн в год. Перед нами стояла задача определить пропускную способность каждой технологической операции, на основе расчетов.

Для начала необходимо было провести фотографию рабочего дня, чтобы на основе фактических данных определить объем работ, выполняемых рабочим, рассчитать точное время на выполнение основных технологических операций, попробовать найти возможные резервы времени, и определить с помощью каких мероприятий их можно устранить.

Участок по технологическому принципу был разбит на три рабочих места. Для наиболее полного исследования фотографию рабочего дня мы начали с первой операции технологического процесса

С 12 по 14 августа 2009 года была проведена фотография рабочего дня шихтовщика (производство гранул дисперсно-упрочненной меди методом механического легирования).

Исходные данные: работа проводиться в одну смену; продолжительность смены 7,2 часа; обеденный перерыв с 12.00 до 12.48; технологический перерыв 40 минут в смену. По технологи приготовления шихты рабочий выполнял следующие действия: взвешивание навесок, загрузка реактора, выгрузка реактора. Работа шла на трех аттриторах, время работы одного аттритора 70 мин.

В результате проведенной работы были получены следующие усредненные фактические данные:

время на навески составило 1ч.24мин., что составляет 19,5% от смены;

время на загрузку, выгрузку аттритора составило 3ч.50мин., что составляет 53,5% от смены;

Итого, общее время работы рабочего составило 5ч.15мин. (73% от смены).

простои рабочего по технологическим причинам составил 53 мин. (12,5% от смены);

в смену было сделано 9 замесов по 1,5 кг. каждый, с учетом безвозвратных потерь(0,5%) это составило 13,43 кг.

время работы каждого аттритора в смену составило 3ч. (48,6%).

Были выявлены следующие особенности: рабочий много времени простаивает, т. к. еще не подошло время разгрузки аттритора (особенно в начале смены, когда он одновременно включает три аттритора, время простоя доходит до одного часа); технологический перерыв в цехе установлен с 10.00 до 10.20, и с 14.00 до 14.20, для шихтовщика время на технологический перерыв включено во время вынужденного простоя. На полный цикл получения гранул рабочему надо в среднем 1 час для работы аттритора и 25-30 минут для его разгрузки и загрузки.

15,16,19 августа 2009 года была сделана фотография рабочего дня прессовщика (производство прутков и профилей методом горячего прессования).

Исходные данные: работа проводиться в одну смену; продолжительность смены 7,2 часа; обеденный перерыв с 12.00 до 12.48; технологический перерыв 40 минут в смену. По технологи производства прутков рабочий выполнял следующие действия: прессование брикетов, термообработка, горячее прессование. Из-за удобства рабочего и особенности технологического процесса изготовление одного прутка нельзя было проследить от и до. То есть в одну смену рабочий прессовал брикеты, в другую подвергал их термообработке, в третью проводил горячее прессование.

В результате за три смены было спрессовано 150-165 прутков. Один брикет весит 1,4 кг., это соответствует весу полученного прутка. Итого для производства прутков необходимо в сутки 70-80 кг. шихты.

С 20 до 22 августа 2009 года была проведена фотография рабочего дня волочильщика (калибровка и правление прутка). Исходные данные те же. Рабочий выполнял следующие действия: удаление пресс-утяжины; точение технологического хвостовика; волочение; выправление на токарном стане. В результате за смену он правил 50-55 прутков.

Данные исследования о производственной мощности участка можно свести в таблицу 9:

Таблица 9

Производственная мощность участка.

Название технологической операции	Данные о производственной мощности, полученные на основе фотографии рабочего дня
	кг. В сутки	шт. в сутки
1. Производство гранул методом механического легирования	13,43	13,43
2. Производство прутков и профилей методом горячего прессования	70-80	50-55
3. Калибровка и правление прутка	70-80	50-55

Из таблицы видно, что производство гранул методом механического легирования является «узким местом» в технологической цепочке производства прутка, а остальные две структуроопределяющие операции вполне соответствуют объему производства в 18,5 тонн в год.

70-80кг. ´ 21-22 смены ´ 12 месяцев = 17640 до 21120 кг. в год

К тому же усреднение гранул и контроль их свойств, требуют наличия в бункере не менее ста килограмм шихты.

Необходимость увеличения производства гранул очевидна, причем необходимо радикальное увеличение практически в 6 раз. Это требует серьезных и значительных мер.

Были выявлены следующие резервы увеличения объема производства и предложены мероприятия по их использованию:

Прежде всего, необходимо выяснить причины простоя (12,5%) и сократить его до минимума. Простой вызван тем, что во время работы аттриторов рабочему нечего разгружать. Особенно это проявляется в начале смены, ближе к обеденному перерыву и в конце смены.

Для сокращения перерывов в начале и в конце смены необходимо выводить рабочих в три смены, с так называемой «передаточной партией» (т.е. рабочий, приходя на смену: начинает разгружать «чужой» реактор; выключает «чужой» реактор; сразу включает реактор или перед тем как передать смену). Для сокращения перерывов в обеденное время можно: включать аттритор перед тем как уйти на обед. После окончания работы аттритора неразгруженный реактор может находиться в нем долгое время, и это не оказывает влияния на свойства гранул, значит, если перед обедом нет возможности его разгрузить, то он может подождать. Необходимо рационально организовать работу аттриторов.

Время на приготовление навесок составляет почти 20% сменного времени (9 навесок). При увеличении объема производства гранул, количество навесок так же увеличится. При более рациональном режиме работы аттритора мы сможем увеличить количество замесов с 9 раз до 12, т.о. время на навески должно быть увеличено в 1,33 раза (20% ´ 1,33 = 26%). Для решения этой проблемы можно передать выполнение этой операции другому шихтовщику в шихтовке. Это очень ответственная работа, требующая большой точности. От приготовленной навески зависят свойства прутка и изделий из него.

В аттриторе используется реактор, объемом 30 литров. Это позволяет загружать в него 1,5кг. шихты и получать 1,492кг. гранул (потери 0,5%). Можно использовать реактор объемом 40 литров. Это позволит загружать в него 2,3 кг. шихты и получать 2,288кг.

Исходя из трех сменного режима работы шихтовщиков и освобождения их от приготовления навесок, мною предложен следующий режим работы аттриторов (табл.12).

При таком режиме работы аттриторов мы сможем достигнуть следующих результатов:

полностью соблюдаются все регламентированные перерывы;

количество замесов увеличивается с 9 раз до 12;

работа оборудования в смену возрастает с 48,6% до 64,8%;

простои рабочего снижаются с 12,5% до 7,2%.

До предложенных нами мероприятий время включения и отключения аттриторов определял сам рабочий и записывал в журнал учета. Рассчитанный новый режим работы аттритора мы предлагаем ввести как обязательный ориентир для работы шихтовщика.

Работа на аттриторах физически тяжелая, и внезапное повышение загрузки рабочего до 83% (если к этому прибавить 9% на технологический перерыв, то загруженность приближается к 100%), при достаточно жесткой регламентации работы, может привести к негативным последствиям (например, к увольнению, и последующими трудностями найма на такую тяжелую работу новых рабочих). Для избежания подобных последствий рекомендуем материально стимулировать работника за столь резкое увеличение объема работ.

Материальное стимулирование может быть: за счет увеличения тарифной ставки (но это очень сложно, т.к. тарифная ставка единая для всего ОАО «Уралэлектромедь»); за счет повышения разряда рабочего (это более приемлемый вариант).

Таблица 10

Режим работы аттриторов

Порядковый номер аттритора	Примерное время включения аттритора	Примерное время выключения аттритора
Работа в первую смену
аттритор №1	08.30	09.40
	10.10	11.20
	12.50	14.00
	15.00	(16.10)
аттритор №2		08.30
	9.00	10.10
	10.40	10.50
	13.20	14.30
	15.30	(16.40)
аттритор №3		09.00
	9.30	10.40
	11.50	13.00
	13.50	15.00
	16.00	(17.10)
Работа во вторую смену
аттритор №1		16.10
	16.40	17.50
	18.20	19.30
	20.50	22.00
	22.30	23.40
аттритор №2		16.40
	17.10	18.20
	19.40	20.50
	21.20	22.30
	23.40	(00.30)
аттритор №3		17.10
	17.50	19.00
	20.00	21.10
	21.50	23.00
	00.00	(01.10)
Работа в третью смену
аттритор №1	00.30	01.40
	02.10	03.20
	04.50	06.00
	06.30	07.40
аттритор №2		00.30
	01.00	02.10
	03.40	04.50
	05.20	06.30
	07.20	(08.30)
аттритор №3		01.10
	01.40	02.50
	04.00	05.10
	05.50	07.00
	07.50	(09.00)

Примечание: (время)- когда аттритор должен выключить рабочий следующей смены.

Такой режим работы аттриторов является производственной программой и обязателен к исполнению.

В результате проведенного исследования нам необходимо выяснить смогут ли все выше предложенные мероприятия увеличить производственную программы по выпуску гранул дисперсно-упрочненной меди или нет.

Расчет будет выглядеть следующим образом. Исходные данные:

количество замесов в смену – 12 раз;

количество смен в месяце 21-22;

вес одного замеса 1,5 кг. – 0,5% безвозвратные потери = 1,492 кг. (при объеме реактора 30 литров);

работа в три смены.

Информация о работе «Пути повышения производительности труда на примере Цеха по производству порошковых изделий ОАО "Уралэлектромедь"»

Эффективное использование ресурсов - это условие, обеспечивающее выполнение производственных планов. С целью анализа персонал организации делится на производственный и административный. Исходя из названия, понятно, что к первой группе относятся работники, занятые непосредственно основной деятельностью предприятия, а ко второй - все остальные. По каждой из этих групп рассчитывается показатель среднегодовой выработки и анализируется качество использования рабочей силы.

Основные понятия

В ходе анализа рабочей силы исследуется Она показывает, сколько продукции изготавливается за час (день, месяц, год). Для расчета данного показателя нужно определить среднегодовую выработку и трудоемкость. Они лучше всего отображают эффективность трудозатрат. Повышение производительности ведет к росту объемов производства и экономии зарплаты.

Обеспеченность ресурсами

Большое значение имеет количество занятых людей на предприятии. При анализе обеспеченности фактическую численность сравнивают с плановой и показателями за предыдущий период по каждой группе трудящихся. Положительной является тенденция, при которой среднегодовая выработка растет на фоне изменения (уменьшения) численности какой-либо из групп занятых сотрудников.

Сокращение вспомогательного персонала достигается за счёт повышения уровня специализации лиц, занятых наладкой и ремонтом оборудования, ростом механизации и совершенствованию труда.

Трудоемкость

Трудоёмкость - это затраты времени на изготовление единицы продукции:

Тр = ФРВи / ФРВо, где:

• ФРВи - время на создание итогового вида продукции;
• ФРВо - общий фонд рабочего времени.

Выработка среднегодовая - это обратный показатель трудоемкости:

• Т = Затраты времени / Объем продукции.
• Т = Численность персонала / Объем продукции.

Чтобы рассчитать производительность одного работника, в представленной выше формуле в числителе нужно поставить единицу. Среднегодовая выработка на одного работающего - это обратный показатель трудоемкости. Она не только отображает результативность конкретного сотрудника, но и дает возможность составить план на будущий год.

При снижении трудоёмкости повышается производительность труда. Это достигается за счет внедрения НТП, механизации, автоматизации, пересмотра и т. д. Анализировать трудоемкость следует не только с плановыми показателями, но и с другими предприятиями отрасли.

Выработка и трудоемкость отражают результаты реальной работы, на основании которых можно выявить ресурсы для развития, увеличения производительности, экономии времени, снижении численности.

Индекс производительности

Это еще один показатель результативности деятельности работников. Он показывает темпы роста производительности.

ΔПТ = [(В1 — В0)/В0] * 100 % = [(Т1 — Т1)/Т1] * 100 %, где:

• В1 - среднегодовая выработка одного работника в отчетном периоде;
• Т1 - трудоемкость ;
• В0 - среднегодовая выработка рабочего в базовом периоде;
• Т0 - трудоемкость базового периода;

Как видно из представленных выше формул, индекс можно рассчитать по данным выработки и производительности.

Изменения индекса определяются исходя из планируемой экономии численности персонала:

ΔПТ = [Э/(Ч - Э)] * 100 %, где Э - планируемая экономия численности.

Индекс показывает изменение результативности в базовом периоде в сравнении с предыдущим. Производительность зависит от компетентности работников, наличия необходимого оборудования, финансовых потоков.

Альтернатива

П = (Объем продукции * (1 - Коэффициент простоев) / (Трудовые затраты * Численность).

При таком подходе не учитываются часы простоя. Объем продукции может быть выражен в штуках, трудовых или денежных единицах.

Факторный анализ

Поскольку производительность труда рассчитывается исходя из количества продукции, изготовленной за единицу времени, то именно эти показатели и подлежат детальному анализу. В ходе расчетов определяется уровень выполнения заданий, напряженность, прирост выпуска продукции, резервы роста производительности и их использование.

Факторы, которые влияют на производительности труда, можно объединить в группы, связанные с:

Повышением технического уровня;

Улучшением организации труда;

Повышением квалификации сотрудников, уровня образования трудящихся, укреплением дисциплины и совершенствованием системы начисления и выплаты зарплаты.

Производительность труда анализируется по таким направлениям:

• дается оценка уровню обобщающих показателей;
• анализируются факторы, влияющие на среднечасовую выработку;
• выявляются резервы повышения производительности;
• исследуется трудоемкости продукции.

Пример 1

На основании данных, представленных в таблице далее, нужно определить, какая у предприятия выработка среднегодовая и среднечасовая.

Показатель				Динамика, %
				План к 2014 году	Факт к 2014 году	Факт/ План
Изготовление продукции, тыс. руб.
Отработано рабочими, тыс. человеко-часов
Трудоёмкость на тыс. руб.
Выработка среднегодовая, руб.

Прирост производительности за счёт снижения трудоемкости:

По плану: (4,7*100) / (100-4,7) = 4,91 %;

По факту: (9,03*100) / (100 - 9,03) = 9,92%.

План по трудоёмкости был перевыполнен на 4,33%. Как следствие, среднегодовая выработка продукции выросла на 5,01%.

Особенности

• Численность сотрудников в оптимальных условиях должна рассчитываться по среднесписочной. Каждый работник учитывается один раз в день.
• Производительность можно определить по данным о выручке из отчета о финансовых результатах.
• Затраты труда и времени также отражаются в бухгалтерской документации.

Прочие показатели

Средняя производительность определяется, если имеется большое количество изделий с разной трудоемкостью, по такой формуле:

Вср = ΣОбъем производства вида продукции *Коэффициент трудоемкости вида продукции.

Значение (K i) по позициям с минимальной трудоемкостью приравнивается к единице. По остальным видам продукции этот показатель рассчитывается делением трудоемкости конкретного товара на минимальную.

Производительности труда одного рабочего:

Пр = (Объем выпуска продукции * (1 - K i) / Т.

Пр = (стр. 2130 * (1 - К)) / (Т * Ч).

Производительность нужно постоянно повышать путем использования нового оборудования, обучения рабочих, организации производства.

Фонд зарплаты (ФЗП)

Анализ ФЗП начинается с расчёта отклонений фактической (ФЗПф) и плановой (ФЗПп) величин окладов:

ФЗПа (руб) = ФЗПф - ФЗПп.

Относительное отклонение учитывает выполнение плана по производству. Для его расчета переменная часть зарплаты умножается на коэффициент выполнения плана, а постоянная часть остается неизменной. Сдельная зарплата, премии за производственные результаты, отпускные и прочие выплаты, которые зависят от объемов производства, относятся к переменной части. Оклады, рассчитываемые по тарифам, относятся к постоянной части. Относительное отклонение ФЗП:

ФЗП = ФЗП ф - (ФЗПпер * К + ЗП пост.).

• объем производства (О);
• структура производства (С);
• удельная трудоемкость продукции (УТ);
• зарплата за один чел.-час (ОТ).

ФЗП пер = О * С * УТ * ОТ.

Прежде чем анализировать каждый из факторов, нужно провести промежуточные расчеты. А именно: определить ФЗП переменную:

• по плану: ФЗП пл = О * С * ОТ;
• по плану с учетом заданного объема производства: ФЗП усл. 1 = ФЗП пл * К;
• по плану, рассчитанному с фактическим объёмом производства и структурой: ФЗП усл. 2 = О * УТ * ОТ;
• фактическую при удельной трудоемкости и заданным уровнем оплаты труда: ФЗП усл. 3 = Оф * УТф * ОТф.

Затем нужно перемножить каждую из полученных величин на абсолютное и относительное отклонение. Так можно определить влияние каждого из факторов на переменную часть зарплаты.

На постоянную часть ФЗП воздействуют:

• численность персонала (Ч);
• количество отработанных дней в году (К);
• средняя продолжительность смены (т);
• среднечасовая оплата труда (ЧЗП).

ФЗП ф = Ч * К * т * ЧЗП.

Влияние каждого из факторов на конечный результат можно определить точно таким же способом. Сначала рассчитываются изменения каждого из четырех показателей, а затем полученные величины перемножаются с абсолютным и относительным отклонениями.

Следующий этап анализа - расчет эффективности использования ФЗП. Для расширенного воспроизводства, получения прибыли, рентабельности нужно, чтобы рост производительности опережал рост ФЗП. Если это условие не соблюдается, то имеет место повышение себестоимости и уменьшение прибыли:

• заработок (J ЗП) = Средняя зарплата за отчетный период / Средняя зарплата за плановый период;
• выработка среднегодовая (J пт) = Выработка за отчетный период / Выработка за плановый период;
• производительность труда: (К оп) / К оп = J пт / J зп;
• экономия ФЗП: Э = ФЗПф * ((J зп - J пт) / J зп).

Пример 2

• объем производства - 20 млн руб.;
• среднегодо-вая численность - 1 200 человек;
• за год сотрудниками организации было отработано 1,72 млн чел./ч и 0,34 млн чел./дн.

1. Часовая выработка одного рабочего = Объем производства продукции / Отработанные человеко-часы = 20 / 1,72 = 11,63 руб.
2. Дневная выработка = 20 / 0,34 = 58,82 руб.
3. Годовая выработка = 20 / 1,2 = 16,66 руб.

Для определения эффективности производства и его рентабельности, применяют формулу расчета производительности труда. Исходя из полученных данных, руководство предприятия может сделать выводы о внедрении новых машин или изменения технологии производства, сокращения или увеличения рабочего штата. Рассчитать данное значение – весьма просто.

Основные сведения

Производительность труда – важнейший критерий оценки эффективности рабочих. Чем она выше, тем меньше затрат на производство товаров. Именно он определяет рентабельность предприятия.

Рассчитав производительность труда, можно узнать, насколько плодотворен труд рабочих за тот или иной отрезок времени. На основе полученных данных, можно спланировать дальнейшую работу предприятия – высчитать предполагаемые объемы продукции, выручку, составить смету расходов и закупить материалы для производства в необходимом количестве, нанять требуемое количество рабочих.

Производительность труда характеризируется двумя основными показателями:

• Выработкой , которая указывает на объем продукции, изготовляемый одним рабочим за определенный период времени. Зачастую рассчитывается для одного часа, дня или недели.
• Трудоемкостью – наоборот, указывает уже на количество времени, которое работник затратил на производство одной единицы товара.

Стоит отметить, что увеличение производительности приводит к снижению затрат на изготовление продукции. Так, с помощью повышения производительности можно существенно сэкономить на заработной плате и повысить прибыль производства.

Расчет выработки и трудоемкости

Выработка зависит от среднесписочного числа служащих и затраченного на производство времени. Выглядит формула следующим образом:

В=V/T или же В=V/N, где

• V
• T – время, затраченное на его изготовление,
• N

Трудоемкость показывает, какой объем усилий прилагает один работник для создания единицы товара. Рассчитывается следующим образом:

• V – количество изготовленного продукта;
• N – среднесписочное количество работников.

Обе формулы можно применять для расчета производительности труда одного работника.

Рассмотрим конкретный пример:

За 5 дней кондитерский цех изготовил 550 тортов. В цеху работает 4 кондитера.

Выработка равна:

• В=V/T=550/4=137.5 – количество тортов, изготовленных одним кондитеров за неделю;
• В=V/N=550/5=110 – количество тортов, изготовленных в течение одного дня.

Трудоемкость равна:

R=N/V= 4/550=0.0073 – указывает на объем усилий, который прилагает кондитер для изготовления одного торта.

Формулы расчета производительности

Рассмотрим основные формулы расчета производительности труда для каждой из ситуаций. Все они достаточно просты, но при этом в расчетах необходимо учитывать следующие нюансы:

• Объем выпущенной продукции рассчитывается в единицах выпускаемого товара. К примеру, для обуви – пары, для консервов – банки и т.д.
• Учитывается только задействованный в производстве персонал. Так, не считаются бухгалтера, уборщики, руководители и прочие специалисты, не задействованные напрямую в производстве.

Расчет по балансу

Основная формула расчета – это расчет по балансу. Она помогает рассчитать производительность труда предприятия в целом. Для ее расчета за основное значение берется объем работы, указанный в бухгалтерской отчетности за определенный промежуток времени.

Формула выглядит следующим образом:

ПТ=ОВП/ЧПП, где:

• ПТ – производительность труда;
• ОВП – объем выпущенной продукции;
• ЧПП – среднее количество работников, задействованных в процессе.

Например: предприятие выпускает в год 195 506 станков, – 60 человек. Таким образом, производительность предприятия будет рассчитываться следующим образом:

ПТ=195 506/60=3258.4, значит, производительность труда предприятия за год составила 3258.4 станков на одного рабочего.

Расчет производительности по прибыли

Рассчитать производительность можно, основываясь на прибыли предприятия. Таким образом, можно посчитать, сколько прибыли приносит предприятия в тот или иной период.

Производительность труда за год или месяц по предприятию рассчитывается по формуле:

ПТ=В/Р, где

• ПТ – среднегодовая или среднемесячная выработка;
• В – выручка;
• Р – среднесписочная численность работников за год или месяц.

Например: за год все тоже предприятие зарабатывает 10 670 000 рублей. Как уже указывалось, работает 60 человек. Таким образом:

ПТ=10 670 000/60=177 833. 3 рубля. Получается, что за один год работы каждый работник приносит в среднем 177 833. 3 рубля прибыли.

Среднедневной расчет

Рассчитать среднедневную или среднечасовую выработку можно с помощью следующей формулы:

ПТЧ=В/Т, где

• Т – суммарные затраты рабочего времени на производство продукции в часах или днях;
• В – выручка.

К примеру, предприятие за 30 дней изготовило 10 657 станков. Таким образом, среднедневная выработка равна:

ПТЧ=10657/30=255. 2 станка в день.

Формула натурального расчета

С ее помощью можно рассчитать среднюю производительность труда на одного рабочего.

Данная формула выглядит следующим образом:

ПТ= ВП/КР, где

• ВП – выпускаемая продукция;
• КР – количество рабочих.

Рассмотрим пример и для этой формулы: в цеху изготавливается 150 машин в неделю. Работает – 8 человек. Производительность труда одного рабочего составит:

ПТ=150/8=18.75 машин.

Факторы, влияющие на значение

На значение производительности труда предприятия влияют следующие факторы:

• Природные и погодные условия . Производительность сельскохозяйственных предприятий напрямую зависит от погодных условий. Так, плохие погодные условия – дождь, низкие температуры – способны снизить производительность труда человека.
• Политическая обстановка . Чем она стабильнее, тем больше внимания уделяется развитию производства, поэтому выше и производительность.
• Общеэкономическое положение , как предприятия, так и государства, мира в целом. Кредиты, задолженности – всё это также способно снизить производительность.
• Внесение изменений в структуру производства . К примеру, ранее один работник выполнял 2 или 3 операции, затем для выполнения каждой операции был привлечен отдельный работник.
• Применение различных технологий . Сюда относится не только внедрение новой техники и оборудования, но и методов и прием производства.
• Изменение руководящего состава . Как известно, каждый руководитель пытается внести свои дополнения в производственный процесс. От его знаний и квалификации во многом зависит не только показатель производительности, но и качество товара.
• Наличие дополнительных стимулов – премий, повышение оплаты за переработку.

В целом, производительность труда любого предприятия постоянно растет. Связано это и с приобретением опыта, и с наращиванием технического, технологического потенциала.

Видео: Формула для расчета производительности труда

Узнайте все тонкости расчета производительности труда из представленного ниже видео. В нем приведены основные факторы, влияющие на расчет производительности труда, смежные понятия и формулы, а также примеры решения наиболее распространенных задач, с которыми может столкнуться владелец предприятия.

Производительность труда – это отношения объема выполненных работ или изготовленной продукции ко времени, потраченному на ее производство предприятием, цехом, отделом или же отдельным человеком. Рассчитать ее довольно просто, зная основные формулы и владея данными об объемах производства предприятия и численности сотрудников.

ВЕБИНАР-ИНТЕРВЬЮ:
КАК ПОВЫСИТЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ
ТРУДА В КОМПАНИИ?

Вебинар-интервью от журнала «Эксперт» с Сергеем Колесниковым, президентом корпорации ТехноНИКОЛЬ, где производительность труда в 8 РАЗ ВЫШЕ, чем средняя по стране + ответы на ваши вопросы

Вконтакте

Вопросы со страницы трансляции

Ульяна Калиновская

Как Вы считаете: Бережливое производство является составляющей Кайдзен или Кайдзен - инструмент Бережливого производства?

Кайдзен является частью Бережливого производства.

Екатерина

Род деятельности: Экономист

Как повысить производительность на производстве?

Это объемный и сложный вопрос. Огромное влияние на производительность имеют процессы, которые определяют производительность труда, я бы выделил инструмент дзидока, который больше всего влияет на производительность труда. Если говорить последовательно, то начинать стоит с аттестации инженерно-технического персонала и оценки качества продукции в сравнении с основными конкурентами. Дальше нужно проанализировать себестоимость производства единицы изделия, показатели производительности труда, эффективности использования оборудования. После этого составляется план работ по повышению производительности. В первую очередь, нужно ориентироваться на качество продукции и выявлять здесь слабые места. Смысл заключается в том, что чем выше качество, тем меньше вы тратите времени на переделки, тем ниже себестоимость и требуется меньше часов рабочего времени. Важно добиться стабильно высокого качества. Затем нужно проанализировать возможность убрать в процессах лишние операции. Затем выравниваете загруженность оборудования, чтобы не было перезагруженных и недозагруженных участков. И лишь затем уже имеет смысл задумываться о модернизации оборудования.

Родионов Александр

Род деятельности: Директор по логистике

Возможен ли качественный рост производительности труда без серьезных структурных изменений в компании и дополнительных инвестиций на модернизацию?

Наш опыт показывает, что даже на существующем оборудовании можно примерно в два раза увеличить показатели производительности труда. Как раз всегда надо начинать не с модернизации оборудования, а с изменения процессов.

Как увеличить производительность труда если не хотят тратить свое личное время и деньги на учебу, а некоторые в принципе не хотят учиться, а хотят чтобы их научил всему на месте работодатель?

Инструменты должны подбираться, исходя из конкретного предприятия. Но рост производительности труда - это задача управленца, собственника. Поэтому в первую очередь работодатель должен задать курс на рост производительность. Руководитель должен быть первым лицом, которое заинтересовано в росте, он должен возглавить данный курс. В ТЕХНОНИКОЛЬ лидерство в издержках - это часть философии компании. И я долгое время являлся ее идеологом. Не ждите от людей, что они сами побегут. Сначала вам придется бежать первым.

Род деятельности: Онлайн образователь

Применим ли подход кайдзен к онлайну?

Кайдзен - это философия, направленная на поиск постоянных улучшений. В этой связи нет принципиальной разницы, в какой сфере работает бизнес. Вы всегда можете найти, что улучшить - снизить время обработки заявок, развивать дополнительный сервис, использовать более эффективные инструменты продвижения и др.

Подскажите, какие методики, на ваш взгляд,эффективны для повышения мотивации сотрудников к изменениям, в ситуации, когда они длительное время работали по старым шаблонам и получают достаточное вознаграждение за свой труд.

Это сложный вопрос. Из своей практики мы знаем, что всегда проще научить с нуля, чем переучивать. И несмотря на свой большой опыт, мы стараемся не брать на работу людей, привыкших работать по старым шаблонам на производствах с низкой производительностью труда. И знаю, что такого подхода придерживаются многие промышленники. Но выход есть всегда. В первую очередь, сам руководитель предприятия должен продвигать новую философию. Всей своей повседневной деятельностью он должен доказывать ее эффективность. Необходимо выбрать нескольких агентов перемен из сотрудников, которые будут продвигать идеи повышения производительности труда. Каждая победа компании в этом вопросе должна широко освещаться среди сотрудников, нужно использовать нематериальные способы мотивации, в том числе всем известные доски почета. Но и материальную мотивацию не стоит сбрасывать со счетов. Например, в нашей компании каждый год проводятся конкурсы рационализаторских предложений, победители которых мотивируются в том числе материально.

Род деятельности: переработка зерна

Как повысить эффективность производства в малых городах России в условиях кадрового голода?

Кадровый голод - действительно проблема многих регионов России, и эту проблему не решить без государственной поддержки. Один из вариантов - растить и удерживать самим. У нас есть производства в небольших городах, и мы стараемся быть в первую очередь привлекательным работодателем - на наших предприятиях достаточно высокий уровень заработной платы, социальный пакет, возможности карьерного и профессионального роста - это лишь небольшая часть инструментов, с помощью которых мы стараемся удержать лучшие кадры даже в маленьком регионе.

Как мотивировать сотрудников?

Отвечу примером: в нашей компании уровень вовлеченности 82%, при этом средний показатель в мире - 56%. Опросы, общение с сотрудниками нынешними и бывшими показывает, что всех нас держит вместе и мотивирует - наша «укушенность». Нет бывших технониколевцев, есть просто технониколевцы и это говорят все. Те, кто уходит, возвращаются, мы спрашиваем их - почему вернулся? Они говорят - везде просто по-другому, не интересно, нет драйва, все не так. Мы относительно молодая компания, нам в этом году 25 лет, средний стаж работы в компании 8 лет, уровень текучки кадров - 10%, я считаю это все результат корпоративной культуры, которую разделяют все. И никакая мотивационная часть не будет работать на 100%, если люди не верят в то, что делают, они должны разделять ценности и миссию компании.

Считаете ли Вы принципы организации производства, внедрённые на Ваших предприятиях, универсальными? Или для их внедрения в наших реалиях всё-таки существуют какие-то ограничения?

К сожалению, не существует универсальных принципов. В России не работают многие принципы, которые широко применяются в Японии. И даже в разных регионах нашей страны очень сильно различается менталитет, что в том числе сказывается и на отношении сотрудников к работе, к мотивации. Есть принципы, которые доказали свою эффективность во многих странах, на многих предприятиях. Но их внедрение на конкретном заводе всегда будет уникальным случаем.

Как компания осуществляет мотивацию работников и как Вы оцениваете наше трудовое законодательство?

У нас применяются инструменты как материальной, так и нематериальной мотивации. Во-первых, мы создаем сотрудникам достойные условия труда. У нас достаточно высокий уровень заработной платы, премии по итогам работы, ДМС, дотации на питание и многое другое. Мы предоставляем широкие перспективы для карьерного и профессионального роста, регулярно проводим обучение. Мы много уделяем внимания различным объединяющим мероприятиям, получению обратной связи от работников. В компании регулярно проводятся различные конкурсы, в том числе рационализаторских предложений.

Если говорить о трудовом законодательстве, то отвечу так: в России одной из ключевых проблем в сфере бизнеса является нестабильность нормативной базы. Мы придерживаемся позиции, что лучше ничего не менять и работать с тем, что есть, чем постоянно вносить изменения. Так что нас трудовое законодательство устраивает.

Где можно купить книгу "ЭФФЕКТИВНОЕ ПРОИЗВОДСТВО В РОССИИ? ДА!"?

Она скоро снова будет доступна для покупки на сайте Альпина Паблишер.

В описании вебинара говорится о 16 млн. рублей на 1 рабочего. Это выручка или добавленная стоимость? Каково на Ваш взгляд наиболее оптимальное сочетание производительности и качества? Применительно к Вашей продукции - в целях наращивания доли рынка что Вы предпочтете: производительность или качество? Или есть другие критерии оценки, цена, например?

Показатель производительности труда в ТЕХНОНИКОЛЬ по итогам 2016 года равен 14 млн рублей на 1 сотрудника в год. На некоторых наших заводах производительность труда превышает 20 млн рублей на 1 сотрудника в год. Расчет осуществляется по выручке для внешних источников, а для внутреннего использования используются показатели в натуральных единицах. Один из ключевых постулатов компании - качество у истока - дзидока. Невозможно добиться высокого показателя производительности труда при низком качестве, переделывать брак - дорого. Миссия нашей компании - делать качественные, надежные и эффективные строительные материалы, системы и сервисы доступными для каждого человека в мире. На разных рынках мы применяем различные стратегии, но качество материалов, произведенных на наших заводах, всегда соответствуют заявленным техническим характеристикам. На каждом заводе есть своя лаборатория, которая проверяет каждую произведенную партию товара.

Род деятельности: Директор розницы

1. Основные принципы Корпоративной культуры ТехноНиколь 2. Не материальная мотивация персонала (примеры из жизни компании) 3. Какими компетенциями нужно обладать, чтобы устроиться работать в отдел продаж Компании.

Основные принципы корпоративной культуры ТЕХНОНИКОЛЬ - это

1. Безопасность. Жизнь человека является высшей ценностью в компании.
2. Доброе имя. Мы долгие годы создавали репутацию, которой сегодня очень дорожим.
3. Надежные отношения с клиентом. Мы всегда стремимся выстраивать долгосрочные отношения, бережно относимся к доверию клиентов и стремимся всегда его оправдывать.
4. Сотрудники и командная работа. ТЕХНОНИКОЛЬ - крупная компания. В производственном комплексе у нас работает около 5 000 человек. Нам важен каждый сотрудник, ведь он приносит в работу уникальный опыт и знания. При этом только играя единой командой, мы сможем добиться успеха.
5. Профессионализм и постоянное совершенствование. Это касается не только производительности труда. Развитие - это основа философии нашей компании и нашей жизни.

Александр Дубровский

Род деятельности: Малое инновационное предприятие

Доброго времени суток Сергей. Я являюсь основателем и идеологом стартап-компании, которая в этом году стала одной из 30 лучших стартап компаний в России по версии ОАО РВК. Мы занимаемся разработкой технологий сверхточного мониторинга и диагностики герметичности гидроизоляции на разного рода и типах сооружений. Все наши разработки объединены единой миссией "увеличение жизненного цикла гидроизоляционных систем". Итак вопрос. Какое место в стратегическом развитии компании Вы уделяете качеству и долговечности Ваших материалов, и рассматриваете ли Вы возможность сотрудничества с микро-компаниями по решению собственных системных стратегических задач. Спасибо.

Наша компания уделяет огромное внимание качеству и долговечности наших материалов. На это работают наши собственные научные центры, лаборатории и это ежедневный труд всех наших сотрудников. Мы всегда открыты для интересных предложений. Ваше коммерческое предложение вы можете прислать на адрес pr @ tn . ru

Игнатов Сергей

Род деятельности: Руководитель производства

Здравствуйте. Вопрос такой: Имеет ли значение территориальное расположение производства с точки зрения эффективности и себестоимости продукта? Например, если сравнить два региона Московскую область и Рязанскую область?

У нас есть предприятия и в Московской, и в Рязанской областях. В обоих этих субъектах созданы достаточно комфортные условия для ведения бизнеса. Оба этих региона относятся к центральной России. Так что с точки зрения эффективности и себестоимости между конкретно этими двумя регионами принципиальных различий нет.

Однако, с этой точки зрения могут значительно различаться, например, регионы центральной России и Дальнего Востока. На себестоимость производства продукта может влиять стоимость доставки сырья, наличие необходимых кадров и многое другое.

Царев Андрей

Род деятельности: Производство строительных материалов

Что на ваш взгляд необходимо делать для того, чтобы Россия была спозиционирована на Западном рынке как эффективная производственная площадка для последующего экспорта готовой продукции? Политические и макроэкономические аспекты интересуют в меньшей степени.

Важен комфортный инвестиционный климат, который складывается из разных аспектов. В первую очередь, сегодня препятствием для инвестиций являются постоянные изменения законодательства. Инвестор, в том числе иностранный, просто не может прогнозировать, что его будет ждать дальше. Органы власти многое делают для улучшения инвестиционного климата в нашей стране. Но крайне важно решить именно эту проблему.

Иван

Ведёт ли рост поизводительности к росту уровня оплаты труда работников и в каких пропорциях? Рассматриваете ли Вы возможность сокращения рабочего дня работников в связи с ростом производительности при сохранении или увеличении заработной платы?

Да, ведет. Средняя численность сотрудников в ТЕХНОНИКОЛЬ за последние пять лет практически не изменилась, при этом выручка возросла. Все это сказалось на уровне заработных плат. На данный момент по компании средняя заработная плата составляет около 60 тысяч рублей.

Сокращение рабочего дня, как способ мотивации, мы не рассматриваем. У нас масштабные планы дальнейшего развития, поэтому основной мотивацией для сотрудников является возможность карьерного и профессионального роста. Нашей команде, наоборот, интересно работать интенсивнее и добиваться новых высот. Это касается не только руководителей, но и рядовых сотрудников. У нас много примеров, когда ребята приходили слесарями, а уже через несколько лет становились директорами новых заводов и руководителями направлений.

Антон Викторович

Род деятельности: Бизнес-психолог

Уважаемый г-н Колесников С.! Для того, чтобы управленцы и рядовые сотрудники продуктивно модернизировали бизнес-процессы, они должны обладать специальными умениями и желанием это делать. Вопрос: что это за умения, как вы их (и у кого) формировали и как вовлекали коллектив в эти трудные изменения?

В первую очередь, важно, чтобы проводником идеи улучшения бизнес-процессов был сам руководитель. В нашей стране часто бывает, что руководитель ставит задачи сотрудникам, а сам в этом участие не принимает. Это не сработает. Чтобы мотивировать нашу команду, мы много изучали опыт успешных производств, организовывали поездки в Японию. Важно найти на предприятии нескольких агентов перемен, которые будут разделять идеи постоянного улучшения. Вслед за руководителем и агентами потянутся и другие сотрудники.

Денис Михайлов

Род деятельности: Транспортная обработка грузов

Какие на ваш взгляд необходимо предпринять шаги для эффективного развития промышленного производства и сельского хозяйства в сегменте микро предприятий в России?

Общие принципы эффективного бизнеса не зависят от его масштабов. Они одинаковы как для крупных, так и небольших компаний. Это высокий уровень производительности труда, акцент на качестве, внимание к мотивации персонала и другие.

Если говорить в целом о развитии малого бизнеса в нашей стране, то основными препятствиями сегодня является нестабильность нормативной базы, дорогие кредитные ресурсы, высокие налоги на труд. Если решить эти проблемы, то развитие МСБ пойдет успешнее.

Род деятельности: аспирант

Учитывая ваш опыт, что бы вы посоветовали тем, кто только собирается делать первые шаги в технологическом предпринимательстве сделать в первую очередь для создания производства, а какие моменты обошли бы без внимания?

В первую очередь надо проанализировать рынок и запросы клиентов, оценить своих конкурентов на этом рынке. Нет смысла делать современное высокоэффективное производство, если ему некуда будет поставлять товар. Удовлетворение потребности клиента - краеугольный камень любого бизнеса. Если есть возможность посетить площадки основных конкурентов, особенно компании мирового уровня, то обязательно это сделайте. Не бойтесь «воровать» глазами.

Что касается технической оснащенности предприятия, желательно, если есть хоть какая-то возможность, ставить наиболее современные линии с высоким уровнем автоматизации. Это позволит гарантировать стабильное качество продукции, снизить зависимость от человеческого фактора, обойти конкурентов.

Крайне важен уровень подготовки кадров. Современные линии требуют высокой квалификации сотрудников. Нужно заранее оценить возможность найти нужный персонал или, при необходимости, привезти из других городов и регионов.

Род деятельности: торговля

Нужно просто работать честно и эффективно, внимательно просчитывая возможные риски. Для нашей компании, честность и прозрачность работы, это принципиальная позиция. И она оказалась выигрышной.

Род деятельности: Финансовый директор в МГК "Световые Технологии"

: Я представляю компанию "МГК "Световые Технологии" - производителя №1 в России на рынке светотехнической продукции. Производственные мощности компании представлены в 4 странах мира, первый и основной завод - в Рязани. Вопросы: 1. Использует ли компания "ТехноНиколь" аутсорсинг как инструмент для повышения производительности труда? Если использует, каковы критерии выбора процессов для передачи на стороны и примеры успешного аутсорсинга производственных процессов? Если нет, то каковы причины? 2. Возможно ли нашей команде посетить завод в Рязани для ознакомления с опытом настройки эффективных производственных процессов в ТехноНиколь?

Аутсорс является важной составной частью повышения эффективности бизнеса и производительности. Мы передаем на аутсорс непрофильные функции, например, логистику. Все перевозки осуществляются компаниями-партнерами. Чтобы обеспечить высокую эффективность их работы, мы максимально автоматизировали процесс выбора транспортных компаний. Все заказы у нас поступают в единую систему. При этом у каждого перевозчика есть свой рейтинг, выставленный на основании опыта сотрудничества. Чем выше рейтинг, тем больше шансов у перевозчика получить новый заказ. Эта система позволила минимизировать риски человеческого фактора и возможной коррупции.

Мы рады делиться нашим опытом. По вопросам организации экскурсий можно обратиться в нашу PR службу по адресу pr @ tn . ru .

Почему наша страна в аутсайдерах по производительности труда во всех отраслях в экономике? Может это как-то связано с уровнем коррупции в стране?

Наше отставание в области производительности труда связано с историческим наследием и менталитетом. Но при этом совершенно ошибочно мнение, что в нашей стране невозможно создать высокопроизводительный бизнес. Наш опыт показывает, что это вполне реально, при этом российские предприятия по производительности могут опережать даже европейские. Важна мотивация, в первую очередь, руководителя, и коллектива в целом.

Род деятельности: Маркетинг

: Изменения на предприятии - это изменение мышления и часто оно идёт через сопротивление консервативно настроенных людей. Встречались ли вы с этим сопротивлением и как превращали противников в союзников? Меняет ли изменение технологии производства методы и способы коммуникации в коллективе? Раньше, например, совещания и долгий процесс принятия решений, а теперь... что-то другое.

Мы встречались с сопротивлением, особенно на тех предприятиях, которые мы не строили с нуля, но которые входили в состав компании. Здесь важно действовать последовательно и жестко. У коллектива должно создаться понимание, что курс на повышение производительности труда будет реализовываться, несмотря на возможное сопротивление и саботаж. Важно, чтобы руководитель предприятия был сторонником бережливого производства и повышения производительности. Если он сам в это не верит, он не сможет переубедить членов коллектива. Лучше всего работают реальные примеры, когда принимаемые решения начинают менять ситуацию на производстве.

Мы постоянно развиваем новые способы коммуникации для повышения эффективности. Например, в последнее время на заводах стали пользоваться популярностью совещания непосредственно на площадке. Все участники совещания в этот момент стоят. В итоге все вопросы решаются намного быстрее и эффективнее, чем в результате многочасовых совещаний в переговорных комнатах.

Артур Бузлуков

Род деятельности: Бухгалтерия

Как преодолеть негатив и саботаж при внедрении кайзен на производстве?

В первую очередь во внедрении принципов бережливого производства должен быть заинтересован руководитель. Всем своим примером он должен показывать следование принципам. Если у него на рабочем столе бардак, о каком внедрении 5С, например, может идти речь?

Далее на предприятии нужны агенты перемен - те сотрудники, которые также будут заинтересованы во внедрении новых принципов. Их нужно мотивировать в первую очередь нематериально - карьерный рост, доски почета и пр.

При этом все остальные члены коллектива должны понимать, что от каждого из них зависит рост производительности труда. Достигаемые показатели должны влиять на уровень премирования, например. Все рационализаторские предложения должны приветствоваться и отмечаться. Если сотрудники не будут понимать, какие лично им выгоды несет бережливое производство, то преодолеть сопротивление будет сложно.

Род деятельности: Продажа мебели

Какая система оплаты применяется на предприятии? Кто усовершенствует бизнес-процессы?

Для производственного и складского персонала у нас установлена тарифно-премиальная форма оплаты труда. Показатели и условия премирования определяются в зависимости от целей, стоящих перед предприятием. Это могут быть объем выпуска продукции, качество, уровень использования сырья и др. Система прозрачна, и рабочие могут сами рассчитать премию, которую они получат.

Система усовершенствования бизнес-процессов в компании - это улица с двусторонним движением. Корпоративный центр получает предложения от топ-менеджеров, руководителей направлений и предприятий и формирует план развития компании.

Анна Гаан

Род деятельности: Благотворительность

Как повысить производительность труда в некоммерческой деятельности, если наша эффективность не измеряется деньгами, мы продаем не продукты или услуги, а смыслы, ценности.

Деятельность любой организации направлена на решение каких-то целей. Это может быть, как выпуск продукции, так и реализация каких-либо проектов. Сложно говорить, не зная конкретики, но в благотворительной организации в качестве KPI может быть количество привлеченных от спонсоров средств, реализация различных проектов, показатели работы с волонтерами и многое другое. Работать над повышением собственной производительности и эффективности можно в любом случае, даже, например, просто сокращая время проведения бесконечных совещаний.

Олег Давыдов

Род деятельности: менеджмент маркетинг

Ваш успех это физтех или Ваш характер.... или еще что-то???

Я думаю, что это совокупность факторов. Характер, воспитание в семье, увлечение спортом, МФТИ, друзья и коллеги.

Род деятельности: Производство ССС

Какие новые направления сейчас развивает Технониколь?

Мы последовательно расширяем линейку выпускаемой продукции. В частности, в прошлом году мы запустили производство монтажных пен, а в этом - добавок в бетон и водосточные системы. Будем развивать присутствие ТЕХНОНИКОЛЬ на этих рынках.

Род деятельности: внедрение энергоменеджмента

Как сделать сотрудников компании сторонниками реформ?

Важно, чтобы люди понимали, что на показатели компании влияет вклад каждого. Сотрудников нужно слушать, слышать и уметь доносить до них свои идеи. При этом важно, чтобы люди понимали, как конкретно на их жизни скажется улучшение позиций компании, что это даст лично им.

Сергей, добрый день! Какие существуют наиболее эффективные способы нематериальной мотивации для нынешней молодежи.

Несмотря на стереотипы, современная молодежь целеустремленная и нацелена на развитие. Хорошими способами нематериальной мотивации будет возможность карьерного роста, включение в кадровый резерв, возможность обучения за счет компании не только по своей профессии, но и по каким-то смежным направлениям. Например, недавно в нашей компании мы организовывали для сотрудников тренинг ораторского мастерства, в котором с удовольствием приняли участие сотрудники из совершенно различных направлений. У нас работают курсы иностранных языков, в качестве поощрений мы можем подарить сотрудникам, например, билеты в театр.

На постоянной основе у нас действует проект «гонка за лидером», по результатам которого победители отправляются на специальное мероприятие за границей.

Павел Еремин

Добрый день Сергей! В Вашей компании высока производительность труда? Сколько лет понадобилось добиться результата? Спасибо!

Вопросами производительности труда мы плотно начали заниматься после кризиса 2008 года. До этого также внедряли различные инструменты, но менее системно.

Первые результаты по повышению производительности труда можно получить уже через 6-12 месяцев после начала работы. Принципиальные изменения наступают примерно через 3 года.

Род деятельности: Проектирование и монтаж

Сергей, что бы вы посоветовали для снижения расходов в организации из строительной отрасли? Сокращение в штате высокооплачиваемых топ менеджеров, переход на ай ти платформу для автоматизации административных процессов или что то другое?

Вы сами назвали инструменты. Что касается сокращения, то, возможно, имеет смысл пересмотреть принципы премирования в зависимости от достигаемых показателей. Сокращение персонала должно быть оправдано. Для этого нужно понимать существующий функционал и эффективность сотрудников.

Информационные технологии действительно во многом определяют эффективность компании, позволяют улучшить уровень сервиса, а значит, и лояльности клиентов. Кроме того, они позволяют минимизировать человеческий фактор, а это не только сокращение трудозатрат, но и снижение коррупции, более прозрачная система закупок и аутсорса.

Но прежде, чем браться за изменения, вам надо внимательно проанализировать текущую ситуацию. И составить карты потока создания ценности. Тогда будут понятны слабые места в организации, с которыми в первую очередь и нужно работать.

Куракина Елена Анатольевна

Род деятельности: зав отд регионального медучереждения госклиника

Как изменить мышление сотрудников в сторону работы в команде для достижения результата - повышение конкурентоспособности и устойчивости клиники?

Сотрудники должны видеть, что вы цените вклад каждого из них в общее дело. С одной стороны, важен каждый, важен его опыт, знания и навыки, с другой - мы команда. Без сочетания этих двух вещей будут происходить перекосы в мотивации. Говорите больше с сотрудниками об успехах клиники, о достижениях, к которым вы все вместе смогли прийти. И они должны понимать, что эти победы произошли, благодаря их работе.

Род деятельности: Финансовый директор

Каковы основные предпосылки и условия внедрения мероприятий в части эффективности производства, бизнес-процессов, а также каковы основные предпосылки этого не делать или остановить, притормозить? Спасибо!

В этой связи хочется процитировать Льюиса Кэрролла: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а, чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!» В современном мире, чтобы быть успешным, нужно постоянно работать над повышением эффективности.

Безусловно, не стоит делать что-либо, только ради того, чтобы делать. Начинать нужно с анализа текущей ситуации и выявления слабых мест. Причем этот анализ должен вестись постоянно. В этой связи, если принимаемые меры явно являются неэффективными и опасными для развития компании, действительно стоит притормозить и еще раз проанализировать, что происходит и где были допущены ошибки.

Алексей Шушарин

Род деятельности: Строительно-монтажные работы

Какие человеческие и профессиональные качества у подчиненных самые важные?! Как относится к мнению: ни один чиновник не сдвинется с места не увидев свою личную заинтересованность!?

Когда мы выбираем кандидатов на должность, мы обращаем внимание на такие качества, как ответственность, желание учиться, внимательность, собранность. Но многое зависит от того, в каком направлении будет работать специалист. Но крайне важно, чтобы сотрудник разделял ваши корпоративные ценности, только тогда он сможет работать в компании долго и продуктивно.

Что касается чиновников, то опыт нашей компании показывает, что если следовать букве закона, то любые административные барьеры можно довольно спокойно преодолеть.

Образование

Здравствуйте, Сергей! Согласны ли Вы с тем, что новое отношение к труду и ответственность за его результаты должны формироваться еще в школе? Считаете ли Вы возможным участие бизнеса в школьном образовании?

Отношение к труду должно закладываться, в первую очередь, в семье, а затем уже в рамках школьного образования. Мы много работаем с профильными средне специальными и высшими учебными заведениями. Но в том числе организовываем экскурсии на предприятия и для школьников. Могу сказать, что ребятам это всегда интересно.

Кантор Станислав

Инструменты повышения производительности работают в компаниях из любых отраслей и разной численности. Их даже можно использовать для улучшения личной эффективности.

Род деятельности (необязательно): N/A

Как организована нематериальная мотивация сотрудников?

Мы используем разные инструменты - включение в кадровый резерв, возможность карьерного роста, производственные соревнования, различные доски почета. А недавно история одного нашего талантливого сотрудника даже вошла в книгу, которая была посвящена самым лучшим рабочим России.

Род деятельности (необязательно): Производство профессиональныx моющиx средств и гигиенической бумажной продукции

Как повысить эффективность и автономность в принятии решении сотрудников?

Для этого необходимо, чтобы сотрудники обладали достаточной компетенцией и понимали, что они сами будут отвечать за последствия принятия своих решений. При этом сотрудникам нужно доверять. Важно, во-первых, уделять много внимания обучению персонала. Во-вторых, использовать инструменты, снижающие вероятность ошибки. В этом плане оптимальны Стандартные операционные процедуры.

Как мотивировать людей повышать производительность, ведь это не в их интересах - работать больше за те же деньги...?

Во-первых, можно изменить принципы материальной мотивации. У нас действует тарифно-премиальная форма оплаты труда, когда сотрудники получают фиксированную ставку, а премия зависит от выполнения поставленных показателей. Во-вторых, сотрудники должны видеть для себя возможные перспективы, если они будут работать эффективнее - карьерный рост, включение в кадровый резерв. Повышение эффективности означает более успешное развитие всей компании - расширение производства, более высокая прибыльность. Но если усиление позиций компании не будет приводить к реальному улучшению жизни каждого работника, тогда они, конечно, не будут заинтересованы в повышении собственной производительности.

Род деятельности (необязательно): Управленческий консалтинг

Как вы оцениваете потенциалповышения производительности и конкурентоспособности производственных предприятий в Казахстане с учетом реалий кадрового голода?

Проблема нехватки квалифицированных кадров и кадровый голод характерна в том числе и для России. Это одна из наиболее серьезных проблем российской промышленности, и мы уделяем ей много внимания, поддерживая, в том числе, например, Чемпионаты рабочих специальностей WorldSkills. Но прим этом несмотря на такую же проблему в России, в нашей компании мы успешно решаем задачи по повышению производительности. Важно заниматься обучением сотрудников и создавать грамотную систему мотивации.

С чего начать правильную организацию рабочего места операторов станков для сокращения лишних движений в процессе работы

Сформируйте карту потока создания ценности. С секундомером пройдите весь процесс. После этого можно будет выявить слабые места и понять, что можно оптимизировать.

Род деятельности (необязательно): Директор по ИТ в производственной компании отрасли Приборостроения

Сергей, какие методы/инструменты вытягивающих систем Вы применили в Вашей производственной системе?

В нашей компании мы следуем стратегии следования за производственными мощностями.

Создавая большие запасы продукции перед началом строительного сезона (летнего сезона) и сокращая до минимума к концу 3-го квартала. Мы не можем использовать эту систему в полной мере, так как у нас высокая волатильность спроса. Это связано с сезонностью и влиянием кризисов на строительный рынок. Плюс у нас короткий производственный цикл. Инструменты вытягивания полезны, в первую очередь, для производств с длинным циклом, например, в станкостроении. В нашей компании мы координируемся со спросом, следуя за запросными мощностями.

Александр

Род деятельности (необязательно): банковская сфера

Доля затрат на ФОТ в структуре расходов на производство на предприятиях ТехноНиколь - в РФ и в Китае?

У нас это занимает около 7% от выручки.

Возможно ли делегировать процесс оптимизации деятельности компании одному из замов, например, директору по орг развитию? Или, эту функцию генеральный обязательно должен оставить у себя для успеха реорганизации компании?

Если брать производственную компанию с оборотом менее 1 млрд. рублей, то генеральный директор должен быть погружен в процесс, если оборот больше миллиарда, то гендиректор не должен быть вовлечен в этот процесс, а должен делегировать этот вопрос.

Род деятельности (необязательно): предприниматель

Почему сегодня, через 25 лет после запуска капитализма в России, производительность труда по-прежнему намного ниже, чем в других крупных экономиках? Каковы основные факторы?

Для достижения той производительности, которая есть в развитых странах, западная экономика прошла долгий путь, который длился намного дольше, чем 25 лет. Кроме того, на нас влияет наше историческое прошлое и менталитет. Но как раз опираясь на опыт развитых стран, у нас есть все возможность быстрее прийти к высоким показателям производительности труда, не тратя на это столетие.

Род деятельности (необязательно): сми

Что значит, эффективное производство

Для нас это не только результат, а постоянный процесс снижения потерь, повышения производительности труда, достижения новых, все более высоких целей.

Виктор Николаевич

Род деятельности: Подготовка сварщиков

Какими мерами и критериями, Вы стимулируете и оцениваете персонал компании?

У нас работают системы материальной и нематериальной мотивации. Уровень материальной мотивации зависит от достижения определенных показателей, которые устанавливаются в зависимости от целей компании и конкретного предприятия или бизнес-подразделения. Цели и критерии прозрачны и измеримы. На достижение этих целей направлена также и нематериальная мотивация, например, различные производственные соревнования, по результатам которых выигравшее подразделение отправляется в обучающую поездку за рубеж.

Род деятельности: складская логистика

Добрый день, Сергей. Какие самые острые проблемы были в начале пути по внедрению Бережливого производства? И как с ними справиться? Спасибо.

Самые серьезные проблемы - это, во-первых, непонимание, с чего начать и как действовать. Но мы начинали более 10 лет назад, когда инструменты бережливого производства еще не пользовались особой популярностью в нашей стране. Сейчас появилось огромное количество литературы, устраиваются конференции, форумы, вебинары на эту тему, всегда есть возможность договориться с компаниями, прошедшими уже этот путь, и приехать к ним на экскурсию.

Вторая проблема - это отсутствие мотивации персонала. Здесь придется потрудиться. И пример должен показывать руководитель.

Как поднять производительность в розничной торговле?

Инструменты повышения производительности труда в целом универсальны для любой отрасли. Но вы должны следовать от клиента - что представляет для него ценность в вашем случае? Уникальный товар? Высокий уровень сервиса? Удобные условия работы? Затем постройте карту потока создания этих ценностей. Как товар попадает на полку? Где и как он хранится? Приведу пример из нашей практики. Запасные части для оборудования в случае ремонта у нас хранятся на складе. И в какой-то момент мы обнаружили, что один из главных людей в компании - это кладовщик. Если его не окажется на складе в какой-то момент, то у нас встает все производство. Проблема решилась с помощью информационных технологий. Все запасные части у нас промаркированы, и в программе ТОиР содержится информация, в каком месте они на складе хранятся.

Род деятельности: производство пресс-форм и металлообработка

Какие схемы начисления зарплат по-вашему хорошо подходят для производственных коллективов в России. Столкнулся с тем, что с простыми рабочими не сработала схема, когда их зарплата прямо зависела от результатов работы предприятия.

Сложно ответить, не зная конкретики. Но, возможно, в вашем случае рабочие не понимали, как конкретно их труд влияет на достижение компанией показателей. Система премирования в зависимости от показателей должна быть четко измерима и прозрачна. У нас в любой момент месяца рабочий может посмотреть, какую конкретно премию он уже наработал, в зависимости от достигаемых показателей. Ты видишь, что все зависит от тебя, и это стимулирует. Но при этом есть базовая ставка, которую сотрудник получит в любом случае. Это позволяет ему чувствовать себя стабильно и безопасно. Плюс многое, безусловно, зависит от уровня квалификации и менталитета рабочих. Мы много обучаем сотрудников. Используем методы нематериальной мотивации, работаем с текучкой. У нас работает система наставничества. А наставник - это не только уважение, но и дополнительные денежные выплаты. В итоге постепенно нам удалось создать хороший уровень заинтересованности и включенности сотрудников.

Но нужно понимать, что система не начнет работать одномоментно. От начала ввода новых инструментов до получения реальных и стабильных результатов может пройти три года.

Денис Машков

Род деятельности: ЖКХ

Что делать, если самый многочисленный персонал - рабочие, обходятся очень дёшево для компании, и проекты по модернизации и автоматизации будут окупаться на горизонте 10 лет.

Очень часто повышение производительности труда связывают напрямую с автоматизацией. Это не совсем так. Действует принцип: инновации прежде инвестиций. Всегда можно найти, что улучшить и как стать более производительным, не вкладывая в это значительные денежные средства.

Юлия Демченко

Сергей, как вы преодолевали сопротивление изменениям среди линейного персонала и линейного начальства, мастеров, начальников цехов? Люди как-то приспособились, срезают углы, пользуются изустными преданиями, а тут вы с идеей бережливого производства и повышением эффективности на 50% и более... В Японии принято персонал перепрофилировать, пользовались ли вы таким же подходом, или в основном сокращение штата?

Безусловно, сложно работать с сотрудниками с уже сложившейся практикой и подходами к производству. Намного проще построить новое предприятие и обучить новичков, чем включать в состав компании давно работающий завод. И нужно понимать, что за год сознание рабочих изменить невозможно. Но при наличии воли, соответствующих усилий, года за три это реально.

В первую очередь должен быть замотивирован сам руководитель. Во-вторых, нужно найти в коллективе агентов перемен. Они всегда есть - это инициативные, ответственные сотрудники. И нужно замотивировать их.

Но не стоит действовать наскоком. Начните с одного процесса и оптимизируйте его. Посмотрите и расскажите сотрудникам, как это сказалось на общем результате. Введите конкурсы рационализаторских предложений. Через некоторое время измените систему оплаты труда, в зависимости от достижения поставленных показателей. Рабочие втянутся.

Максим Желтов

Род деятельности: Производство одежды

Стоит ли покупать автомат, который заменяет ручной труд 10 человек, но его цена равна их суммарной з/п за 20 лет? При условии, что качество продукта на выходе одинаковое

Высокая автоматизация снижает риск брака. Качество у истока - один из ключевых постулатов теории бережливого производства. Но автоматизация всего и вся - это не самоцель. Если в ней нет смысла с точки зрения окупаемости, то делать этого не стоит. Но всегда нужно просматривать дальние горизонты развития событий. Мы покупаем самое передовое оборудование, которое не будет устаревать еще долгие годы. И именно это оборудование при том, что у нас очень высокая квалификация рабочих, обеспечивает нам стабильное качество продукции.

Константин

Род деятельности: Управление недвижимостью

Уделите пожалуйста побольше внимания мотивации сотрудников к внедрению системы бережливого производства. После чего, когда случается "точка невозврата", что для этого нужно сделать?

Замотивирован, в первую очередь, должен быть сам руководитель. Во-вторых, нужно искать на предприятиях агентов перемен - инициативных и ответственных сотрудников, готовых к внедрению новых инструментов. Но в любом случае внедрять систему нужно последовательно и поступательно. Будет сопротивление, придется прилагать усилия и быть стойким. Точка невозврата наступает примерно через три года.

Александр

Как замотивировать руководителей среднего звена на повышение производительности?

Они должны понимать, как повышение производительности будет сказываться лично на них. Для руководителей у нас действует система годовых премий, и выплата премии, которая обычно весьма значительна, зависит от достижения целевых показателей. Плюс у нас внедрены различные производственные соревнования между подразделениями и бизнес-единицами. Руководителям всегда интересно посоревноваться, особенно если в итоге они получают не только признание и уважение, но и какую-то интересную мотивацию. Например, в компании на постоянной основе проводится «Гонка за лидером»: между собой соревнуются как заводы, так и отдельные профильные подразделения. Это очень популярное движение внутри ТЕХНОНИКОЛЬ, и сотрудники очень ценят то, что победители отправляются в заграничные поездки за счет компании.

Обсудить

Во избежание спама, комментарии возможны
только через Facebook

О спикере: Сергей Колесников

Президент компании Технониколь (производство кровельных и изоляционных материалов).

Производительность труда – 16 млн рублей на человека в год при средней в России – 2 млн рублей в год.

Начал предпринимательский путь в 1992 году, основав с сокурсником МФТИ Игорем Рыбаковым фирмы по ремонту крыш.

В настоящее время корпорация насчитывает 51 предприятие в семи странах мира (присутствие в России, Европе, Китае, США). Оборот – 68 млрд рублей в 2016 году.

Reuters

МЕДИАХОЛДИНГ «ЭКСПЕРТ» О Медиахолдинге Издания и проекты Expert Online Контакты

РЕКЛАМА

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

Единственный объективный критерий, с помощью которого можно оценить производительность труда на предприятии, – конкурентоспособность товара на рынке. Поэтому сравнивать показатели производительности (такие как объем продукции, деленный на численность персонала) в разных компаниях, на мой взгляд, некорректно. Результаты сравнения будут сильно различаться в зависимости от того, что стоит в числителе дроби: цена, вес, нормо-час, добавленная стоимость или какой-либо иной параметр.

Я почти 20 лет проработал на руководящих постах в разных компаниях Белоруссии и России, поучаствовал в консалтинговых проектах на десятках различных производств – и вот какие выводы относительно повышения производительности труда сформулировал.

Вывод 1. Чтобы предприятие постоянно развивалось, производительность труда должна расти более высокими темпами, чем зарплата. Есть два способа достичь этого.

• Усложнять выпускаемый продукт, отказываясь от относительно простых в технологическом отношении изделий, имеющих низкую стоимость единицы веса, в пользу более сложных, стоимость единицы веса которых выше. Разные варианты такого подхода применимы на любом предприятии.
• Использовать более производительное оборудование. Этот способ экономически целесообразен только при условии серийного выпуска и лишь при достижении определенных объемов производства.

Вывод 2. Мероприятия по повышению производительности труда каждая компания должна разрабатывать самостоятельно; больше того – для разных цехов одного и того же завода потребуются различные методы. Например, на производственном объединении «БелАЗ» выработку таких подходов вела специальная лаборатория научной организации труда. Чтобы повысить эффективность и производительность, там в первую очередь централизованно совершенствовали нормирование и контроль отклонений от нормы. Любые вновь вводимые стимулы к более интенсивной работе опирались на расчетные нормы, а доля переменной части в зарплате не превышала 30%. На меньшем по размеру заводе, которым я руковожу сейчас, мы достигаем тех же целей, стимулируя поиск резервов повышения производительности на каждом рабочем месте; при этом переменная часть зарплаты составляет больше 60%. Нельзя сказать, что один из этих вариантов лучше другого, но менять их местами, вводя первый на предприятии вроде моего, а второй – в такой компании, как «БелАЗ», я бы не рекомендовал.

Что влияет на производительность труда

1. Массовость и серийность заказов. Большие объемы выпуска оправдывают использование дорогостоящего, но зато высокопроизводительного оборудования и позволяют детально нормировать производство.

2. Инновационный характер продукта.

3. Горизонт планирования производства. Чем дольше срок, на который составляются планы, тем более четким и ритмичным можно сделать процесс производства.

4. Доступность длинных и дешевых кредитов или долгосрочных инвестиций.

5. Степень автоматизации сбора учетной информации на производстве.

6. Увеличение объемов производства при сохранении численности персонала за счет диверсификации выпуска и изготовления технологически более сложных продуктов.

7. Проведение мероприятий, стимулирующих интенсификацию труда каждого работника (прежде всего – подготовка и принятие соответствующих премиальных положений).

Очевидно, что повлиять на первые четыре фактора, особенно важные для повышения производительности труда, руководителю конкретного предприятия не под силу: самые существенные условия определяются качеством проводимой государственной политики. Так что, когда наших директоров ругают за низкую эффективность вверенных им компаний, это не всегда критика по адресу.

Однако в условиях свободного рынка главам компаний под силу стимулировать рост производительности за счет трех последних факторов. Этого может оказаться достаточно для достижения благоприятного эффекта – даже в, казалось бы, безнадежных ситуациях. Хороший пример – положительная динамика развития нашего предприятия. Еще 10 лет назад оно имело минусовые чистые активы и находилось под внешним управлением. А сегодня практически при той же численности персонала объем выпуска продукции в стоимостном выражении вырос в 11 с лишним раз, а средняя зарплата – чуть больше чем в пять. При этом стоимостная выработка на одного работника увеличилась без малого в 11 раз, тогда как натуральная выработка (измеряемая в тоннах на человека) – напротив, почти вдвое упала благодаря усложнению выпускаемого продукта (см. рисунок). Быстрее всего повлиять на ситуацию позволяет введение новых схем оплаты труда. Остановлюсь на этом методе чуть подробнее.

Нажмите на рисунок чтобы его увеличить

Повышение производительности за счет премиальных схем оплаты

Каждая схема оплаты труда действенна лишь до тех пор, пока показатели производительности продолжают расти. Вот почему так важно не пропустить тот момент, когда рост закончится: для Вас это будет сигналом, что используемые резервы повышения эффективности исчерпаны и надо искать новые. Я разработал системы мотивации для сотен трудовых коллективов, и мой опыт позволяет утверждать: если найти правильное решение, уже через два месяца Вы достигнете ощутимого положительного результата. Расскажу, по какой системе на нашем предприятии последние два года рассчитываются премии рабочих механосборочного цеха.

Итак, при расчете мы используем следующие показатели.

1. Выполнение плана цеха. Базовое (нормальное) значение вознаграждения за достижение этого показателя равно 60% (верхнего предела размера премии не существует – мы используем гибкий подход). Итоговое значение зависит, во-первых, от процента выполнения плана выпуска продукции (см. табл. 1), во-вторых, от двух коэффициентов.

• К1 – отношение выпуска товарной продукции (в рублях) к базовому показателю, равному 80 млн руб. в месяц. Введение К1 стимулирует работников цеха изыскивать резервы при принятии тяжелых планов и страхует от выплаты слишком больших зарплат в случае низкой загрузки.
• К2 – отношение базовой численности сотрудников (35 человек) к фактической. Присутствие К2 в схеме расчета удерживает руководство цеха от того, чтобы привлекать для выполнения плана избыточное число рабочих, – ведь при численности, превышающей базовую, коэффициент окажется меньше единицы и общий размер премии уменьшится. Уверяю Вас: теперь без объективной потребности в дополнительном персонале заявки на прием новых сотрудников из цеха никогда не поступают.

Как видно из таблицы 1, первая часть премии за объем производства при выполнении плана на 70–100% составляет от 0 до 40%. Гибкая шкала позволяет поддерживать нацеленность на результат, даже если плановые показатели кажутся недостижимыми. Второе слагаемое этой премии рассчитывается по формуле 20% × К1 × К2. Примеры расчета премии за объем производства при различных входных данных приведены в табл. 2.

2. Качество продукции. Базовое значение вознаграждения за обеспечение этого параметра – 30%. На конкретный размер выплаты влияют, во-первых, показатели соблюдения технологического процесса, выясняемые в ходе внутреннего контроля, а во-вторых, число зарегистрированных претензий, поступающих от заказчиков. Таким образом, эта составляющая премии не имеет отношения к производительности труда – а потому здесь я на ней подробно не останавливаюсь.